«Me cha si verusi trenke» (Rien à cacher!), «Di sebe zwoo chönntsch zemebönde» (Comme les doigts de la main), «Hescht hüt nüd de Berenack?» (De mauvais poil aujourd’hui?): des affiches illustrant des expressions imagées du dialecte si particulier des Rhodes-Intérieures jalonnent le paysage appenzellois. Il s’agit de la campagne d’images de la Banque Cantonale d’Appenzell, connue bien au-delà des frontières du canton. 

En tant que banque universelle, l’APPKB offre à sa clientèle une vaste gamme de services et emploie environ 120 collaboratrices et collaborateurs. Pour être une employeuse attrayante, la banque investit régulièrement et durablement dans la satisfaction de ses collaboratrices et collaborateurs ainsi que dans leur santé mentale.

En 2024, avec l’aide du service Gestion de la prévention de SWICA, elle a mené une analyse du stress au travail appelée le Job-Stress-Analysis (JSA). Cette enquête en ligne conçue par Promotion Santé Suisse fournit une vue d’ensemble détaillée du stress vécu dans l’entreprise. Pour compléter cette analyse quantitative par une mesure qualitative, la direction de la banque a opté pour les cercles de santé, des ateliers animés par Daria Lehmann, spécialiste Gestion de la prévention chez SWICA. Les cercles de santé permettent un examen approfondi des difficultés rencontrées et des possibilités pour promouvoir la santé du personnel.

Dans cette interview, Sandra Koch, spécialiste RH à l’APPKB, nous explique comment le JSA et les cercles de santé ont contribué à améliorer la satisfaction au travail dans l’entreprise.

Sandra Koch, pourquoi avez-vous décidé de réaliser l’analyse du stress au travail en collaboration avec SWICA?

Les collaboratrices et collaborateurs sont notre actif le plus précieux et méritent toute notre attention. À la Banque Cantonale d’Appenzell, nous en avons pleinement conscience et avions déjà pris par le passé de nombreuses dispositions en faveur de la satisfaction du personnel. Cependant, il s’agissait jusqu’à présent de mesures isolées, qui ne s’inscrivaient pas dans une stratégie globale. Le JSA et son analyse nous ont aidés à identifier les problématiques et les champs d’action pour pouvoir ensuite aborder ce thème dans sa globalité.

Le JSA met en lumière le rapport entre ressources et contraintes. Quel est ce rapport à l’APPKB?

Nos scores sont supérieurs à la moyenne de la branche, et dans l’ensemble, nous pouvons nous féliciter des résultats obtenus. Toutefois, un net potentiel d’amélioration a été mis en évidence dans certains domaines. Les cercles de santé ont ensuite été l’occasion d’entrer davantage dans les détails.

Les cercles de santé consistent en une série de quatre ateliers, destinés à identifier les ressources et les contraintes et à définir les champs d’action. Ensuite, au cours d’une réunion finale, les collaboratrices et collaborateurs présentent leurs conclusions aux membres de la direction. Comment les membres du personnel de l’APPKB qui ont participé aux ateliers ont-ils été sélectionnés?

Nous voulions que tous les secteurs de l’entreprise soient représentés: Clientèle privée, Crédits, Placements, Logistique et Direction. De plus, nous tenions à respecter la parité hommes-femmes ainsi qu’un bon équilibre entre les générations. Au total, une dizaine de personnes ont participé aux ateliers. Certaines ont accepté sans hésiter, d’autres ont dû être un peu motivées. Mais la composition du groupe a permis un dialogue très enrichissant, dans une atmosphère détendue.

Dans les deux premiers cercles, les ressources et les contraintes ont été identifiées et classées par ordre de priorité. Cette démarche a-t-elle été simple?

Oui et non. S’il est vite apparu que les collaboratrices et collaborateurs disposaient de beaucoup de ressources au quotidien, un certain nombre de contraintes ont également été identifiées.

La priorisation des différentes contraintes, au cours du deuxième atelier, nous a donné un peu de fil à retordre. Il aurait été plus simple de nous concentrer sur des problèmes faciles à résoudre. Ça aurait permis des résultats plus rapides, mais aussi plus limités. Or, nous ne voulions pas choisir la facilité. Nous avons donc défini quatre champs d’action fondamentaux.

Le troisième cercle a été consacré à la définition de solutions. Après toutes les discussions préalables, ces solutions étaient-elles évidentes?

En fait, les idées de solutions nous sont venues assez rapidement. Et grâce au travail intensif au cours du deuxième atelier et à des consultations participatives dans toute l’entreprise, elles reposaient sur des bases solides. Mais nous savions aussi que nos propositions ne pourraient pas être mises en œuvre du jour au lendemain. Le diable se cache dans les détails, comme on dit.

Selon le concept des cercles de santé, les collaboratrices et collaborateurs présentent en personne aux membres de la direction les solutions qu’ils ont élaborées. Était-ce inhabituel pour vous?

Au début, les cadres et les membres de la direction trouvaient cette idée un peu étrange. Mais en fait, il était assez logique que ce soient les collaboratrices et collaborateurs, au plus près des difficultés du terrain, qui défendent les solutions – leurs solutions –, plutôt que quelqu’un des RH, ou que Daria Lehmann en tant qu’animatrice des ateliers. Et nous avons rapidement trouvé des personnes disposées à se prêter à l’exercice.

Et maintenant, la grande question: qu’est-ce que les cercles de santé vous ont apporté concrètement? Quelles sont les mesures mises en œuvre et quels sont les résultats à attendre?

Il y a une bonne et une mauvaise nouvelle. La bonne, c’est qu’à l’échelle de la banque, la stratégie d’entreprise a été remaniée dans la foulée afin d’intégrer les quatre grands champs d’action que nous avions identifiés dans les cercles de santé. Ainsi, l’amélioration de l’attractivité en tant qu’employeur constitue désormais l’un de nos quatre piliers stratégiques et couvre les quatre champs d’action définis lors des ateliers. Cependant, comme la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie prend du temps, nous devrons attendre encore un peu avant de percevoir concrètement les premiers résultats – ça, c’est la moins bonne nouvelle.

Qu’avez-vous tiré personnellement de cette expérience?

Bien sûr, après un travail aussi intensif, on aimerait voir des résultats rapides. Mais la gestion de la santé en entreprise, c’est bien plus que le café gratuit ou qu’une corbeille de fruits. C’est ce que les cercles de santé nous ont permis de réaliser à l’APPKB: pour améliorer durablement la satisfaction des collaboratrices et collaborateurs, et donc leur santé, il faut un engagement stratégique de fond et des ajustements structurels.